L’analyse des risques est une part essentielle du processus de planification. Elle dévoile tous les dangers cachés qui préoccupent inconsciemment le propriétaire, mais qui n’ont pas été examinés ni documentés attentivement de façon consciente.

Mener une analyse des risques et les revoir régulièrement procurent d’énormes avantages à une entreprise. Dans cet article en deux parties, nous verrons:

• Quels risques planent sur votre entreprise?
• Comment effectuer une analyse des risques?
• Comment un CFO à temps partiel pourra-t-il mener une analyse des risques de votre entreprise?

Une compréhension erronée des risques planant sur votre entreprise pourrait la mettre à terre, comme l’indique le rapport de 2011 de la Cass Business School « The Road to Ruin ». 

Alan Punter, un professeur invité du financement du risque de la Cass Business School, précise que l’étude détaillée de 18 crises d’entreprises qui se sont malencontreusement embourbées révèle que les directeurs ignoraient souvent les risques auxquels l’entreprise faisait face. ¹

M. Punter a affirmé que « sept sociétés se sont effondrées et trois autres ont dû recevoir le secours de l’État, alors que la plupart du reste ont fait face à d’importantes pertes et ont vu leur réputation entachée. »

« Près d’une vingtaine de directeurs généraux et de présidents ont par la suite perdu leur emploi, et plusieurs administrateurs non exécutifs ont été remerciés de leurs services ou ont démissionné dans le sillage de la crise. Dans presque tous les cas, l’entreprise et/ou les membres du conseil d’administration ont reçu des amendes, et dans quatre cas, des directeurs ont été condamnés à une peine de prison. »

« Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou comportaient des éléments communs. Nous avons évalué une vaste gamme de crises d’entreprise, notamment les crises d’AIG, d’Arthur Andersen, de la BP, de Cadbury Schweppes, de Coca-Cola, d’EADS Airbus, d’Enron, de Firestone, d’Independent Insurance, de Northern Rock, de Railtrack, de Shell et de la Société Générale. »

« Conclusion? Pour citer M. Paul Hopkin d’Airmic, l’association de gestions du risque qui a commandé la recherche : «Ce rapport dessine clairement une tendance aux circonstances apparemment sans lien qui ont mené ces entreprises à l’échec dans des secteurs complètement différents. Autrement dit, les directeurs étaient souvent trop aveuglés pour percevoir les risques auxquels l’entreprise faisait face». »

De nombreux entrepreneurs consacrent beaucoup trop de temps à s’inquiéter de ce qui pourrait tourner mal, mais ils ne mettent pas en place un cadre de travail formel de la gestion du risque.

Il est dangereux de ne pas savoir ce qui pourrait tourner au vinaigre. Cela inclut, notamment, ignorer :

• À quel moment pourrait-on manquer d’argent?
• Le lancement d’un nouveau produit est-il viable?
• Un concurrent dispose-t-il des ressources et de la motivation nécessaires pour vous pousser à la faillite?
• Quels sont les risques liés à une expansion dans un nouveau marché?
• L’évolution du marché (et sa manière de réagir à vos futurs plans, produits et services)
• Une récession changera-t-elle les règles du jeu?

Il est également dangereux de ne pas connaître vos risques internes :

• Quels produits génèrent le plus de bénéfices?
• Que se passera-t-il si des membres clés de votre équipe quittent l’entreprise?
• Risquez-vous de saturer le marché?

Nous cherchions principalement à déterminer si ces échecs étaient aléatoires ou  comportaient des éléments communs.

Quels sont les risques qui planent sur votre entreprise?

On peut répartir les risques commerciaux en ces catégories :

• Risques stratégiques : risques associés avec une exploitation dans un secteur particulier.
• Risques de conformité : risques associés au fait de satisfaire aux lois et aux règlements.
• Risques financiers : risques associés à la structure financière de votre entreprise, aux transactions commerciales effectuées et aux systèmes financiers déjà en place.
• Risques d’exploitation : risques associés aux procédures d’exploitation et administratives de l’entreprise.
• Risques environnementaux et de marché : risques externes sur lesquels une entreprise a peu de prise, comme des tempêtes dévastatrices ou des catastrophes naturelles, des crises financières mondiales, des modifications aux lois ministérielles ou aux politiques.²

L’approche consistant à agir sans se perdre dans de longues réflexions, privilégiée par plusieurs entrepreneurs, est excellent pour obtenir rapidement des résultats, mais elle met souvent en péril la stabilité à long terme d’une entreprise.

Il est nécessaire de trouver le juste milieu.

Lorsque l’entreprise comprend les risques, elle peut avancer avec détermination et confiance. Il est difficile d’aller de l’avant lorsqu’un climat de confusion règne dans l’entreprise.

Où commencer?

Vous devez déterminer les risques potentiels pour votre entreprise. Une fois la portée de ces risques bien comprise, vous serez en mesure d’élaborer des stratégies rentables et réalistes pour y pallier.

Catégories de risque

• Financier : Le flux de trésorerie, la gestion des créanciers et des débiteurs, les exigences budgétaires, les obligations fiscales, la rémunération et les autres préoccupations générales de gestion de comptes font partie de cette catégorie.
• Organizationnel : Cette catégorie comprend les exigences internes d’une entreprise et les problèmes associés à une exploitation efficace de cette dernière.
• Équipement : L’équipement et le matériel nécessaires à la direction et à l’exploitation de l’entreprise font partie de cette catégorie, notamment l’entretien de l’équipement, l’exploitation générale, la dépréciation, la sécurité et les mises à niveau.
• Conformité juridique et règlementaire : Cette catégorie englobe la conformité aux exigences juridiques comme les lois, les règlements, les normes, les codes pratiques et les exigences contractuelles. La conformité couvre également des règles supplémentaires comme des politiques, des procédures ou des attentes éventuellement établies par des contrats, des clients ou l’environnement social.
• Sécurité : La sécurité des locaux de l’entreprise, les biens et le personnel font partie de cette catégorie qui s’étend à la sécurité de la technologie, des informations et de la propriété intellectuelle.
• Exploitation : Cette catégorie compte la planification, les activités d’exploitation, les ressources (y compris le personnel) et le soutien nécessaires à l’exploitation d’une entreprise qui découle du développement réussi d’un produit ou de la brillante prestation d’un service.
• Réputation : Cette catégorie inclut les menaces à la réputation de l’entreprise provenant de la direction commerciale dans son ensemble, de la viabilité des produits ou des services ou de la conduite du personnel ou d’autres personnes associées à cette dernière.
• Prestation de service : La prestation de service, notamment la qualité et la pertinence des services fournis ou la méthode de remise des produits, comme les interactions avec la clientèle et le service après-vente, fait partie de cette catégorie.
• Commercial : Cette catégorie comprend les risques associés à la mise en marché, à la croissance commerciale, à la diversification et à la réussite commerciale. Elle fait référence à la viabilité commerciale d’un produit ou d’un service et passe par la constitution d’une base de clients ainsi qu’à la rétention puis à la croissance de cette même base.
• Projet : La gestion de l’équipement, des finances, des ressources, de la technologie, des calendriers et du personnel associée à la gestion de projets fait partie de cette catégorie. Elle englobe les projets internes d’exploitation, les projets connexes au développement d’affaires et les projets externes comme ceux effectués pour les clients
• Sécurité : Cette catégorie comprend la sécurité de tous ceux associés à l’entreprise. Elle va de la sécurité des personnes à la sécurité sur le lieu de travail en passant par la sécurité du public et la sécurité et pertinence des produits et des services fournis par l’entreprise.
• Gestion des intervenants : La gestion des intervenants, autant à l’interne qu’à l’externe, fait partie de cette catégorie et couvre la détermination, la constitution et la pérennisation d’une relation adéquate.
• Stratégie : Cette catégorie englobe les exigences en matière de planification, d’établissement de la portée de l’entreprise et des ressources pour l’instauration, la continuité et/ou la croissance de l’entreprise.
• Technologie : La mise en œuvre, la gestion, l’entretien et les mises à niveau associés avec la technologie font partie de cette catégorie. Reconnaître les besoins en matière de technologies et le coût-bénéfice associé à ces dernières fait partie d’une stratégie de développement d’entreprise.

Avant de commencer à déterminer les types de risques auxquels vous faites face, vous devez évaluer votre entreprise. Pensez à vos principales activités opérationnelles, notamment votre personnel, vos principaux services et vos ressources centrales, et à tous les éléments qui pourraient les toucher (par exemple, la maladie, les catastrophes naturelles, les pannes de courant, etc.).

Tenez compte en particulier des éléments suivants :

• Les dossiers et les documents dont vous avez besoin tous les jours.
• Les ressources et l’équipement nécessaires à l’exploitation.
• L’accès nécessaire à vos locaux.
• Les compétences et les connaissances du personnel nécessaires à l’exploitation de votre entreprise.
• Les intervenants externes sur lesquels vous comptez ou qui comptent sur vous.
• Les obligations juridiques à satisfaire.
• Les répercussions découlant de l’interruption d’activités commerciales critiques.
• Combien de temps votre entreprise peut-elle survivre sans effectuer ces activités commerciales?

Effectuer cette évaluation vous aidera à cerner quelles facettes de votre entreprise sont essentielles à une exploitation continue.

Détermination des risques

Examinez votre plan de développement et décidez ce qui est fondamental et quel genre d’incidents pourrait avoir des répercussions négatives dans ces secteurs. Demandez-vous si les risques sont internes ou externes. À quel moment, comment, pourquoi et à quel endroit ces risques pourraient-ils survenir au sein de votre entreprise? Qui serait touché ou impliqué dans un accident éventuel?

Posez-vous des questions du genre « Que faire si…? » Que faire si les documents essentiels de votre entreprise étaient détruits? Que faire si votre accès Internet est coupé? Que faire si vous perdez votre alimentation électrique? Que faire si l’un des principaux membres de votre personnel vous remet sa démission? Que faire si vos locaux sont endommagés? Que faire si l’un de vos meilleurs fournisseurs ferme boutique? Que faire si les services sur lesquels vous comptez, notamment les communications ou l’accès routier, étaient paralysés?

Tenez compte des événements futurs éventuels qui pourraient influencer votre entreprise. Songez à ce qui pourrait advenir face à de tels événements. Quels résultats seraient envisageables? Cet exercice vous aidera à déterminer les risques externes à votre entreprise.

Évaluation des méthodes

Évaluez vos méthodes de travail (par l’entremise d’inspections, de listes de vérification et de diagrammes d’activités). Déterminez chacune des étapes de vos méthodes et songez aux risques associés. Qu’est-ce qui pourrait mettre fin à chacune de ces étapes? Quel serait l’effet domino d’une interruption

Prendre en considération le pire scénario

Prendre le pire scénario en considération et tenir compte de son impact sur votre entreprise peut vous aider à prendre en charge des risques de moindre importance.

Dès que vous aurez déterminé les risques associés à votre entreprise, vous devrez évaluer la probabilité de tels risques ainsi que les conséquences puis trouver des options pour les prendre en charge.

Vous devez discriminer les risques de moindre importance qui peuvent être acceptables des risques majeurs qui doivent être immédiatement pris en charge.

Analyse du niveau de risque

Pour analyser les risques, vous devez être en mesure d’apprécier la probabilité qu’un risque apparaisse (fréquence ou vraisemblance) et ses conséquences (répercussions). C’est la définition du niveau de risque. Vous pouvez le calculer au moyen de cette formule : Niveau de risque = conséquence x probabilité

On utilise souvent les adjectifs faible, moyen, élevé ou très élevé pour décrire le niveau de risque. Sur une échelle d’un à quatre, attribuez une note à chaque risque qui représente la probabilité où 1 = très peu probable et 4 = très probable. Vous pouvez utiliser une échelle de plus de quatre niveaux.

Vous devriez également attribuer à chacun des risques une note pour les conséquences où 1 = légère et 4 = grave. Encore une fois, vous pouvez utiliser plus de quatre niveaux.

Calculez maintenant le niveau de risque selon les notes octroyées à la probabilité et aux conséquences. Vous pourrez alors créer un tableau d’évaluation comparative du risque (soit de prendre une décision par rapport à la gravité de la situation et des solutions à adopter pour prendre en charge le risque).

Tenez compte :

• de l’importance de chacune des activités par rapport à votre entreprise;
• de l’ampleur du contrôle que vous avez par rapport au risque;
• des pertes éventuelles pour votre entreprise;
• des avantages ou des opportunités représentés par le risque.

Une fois les risques identifiés, analysés et évalués, vous devrez les classer par ordre de priorité. Vous déciderez par la suite comment prendre en charge les risques inacceptables.

Pour établir les priorités, vous devez tenir compte :

• de la méthode adoptée pour prendre en charge le risque;
• des personnes responsables de la prise en charge du risque;
• des coûts engendrés;
• des avantages de la prise en charge du risque;
• de la probabilité de réussite;
• des façons de mesurer la réussite de la prise en charge.

Vous pourriez :

• éviter le risque,
• réduire le risque,
• transférer le risque ou
• accepter le risque.

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¹ ‘ The Road to Ruin’, Punter, Alan, Financial Director, www.financialdirector.co.uk, Aug 18, 2011

² Source : http://toolkit.smallbiz.nsw.gov.au