Hoe een filiaal van een mutinational een succesvolle KMO werd…

We hoorden laatst van één van de CFO’s een eerder a-typische getuigenis die tegelijk perfect het brede spectrum en de (hands-on) flexibiliteit van het The CFO Centre illustreert…

Een risicokapitaalfonds koopt een Belgische werkmaatschappij van een internationale chemiegroep. Deze productie-entiteit beschikte tot dan nauwelijks over een eigen administratie die naam waardig. Nu moet deze van de ene dag op de andere juridisch en operationeel volledig op eigen benen gaan staan. Tegelijk vertrekken er een aantal mensen – gedwongen of uit eigen wil – en komt er een nieuwe CEO aan boord. Niet enkel de overblijvende medewerkers maar ook de verschillende zakenpartners, zoals de leveranciers, de klanten en de banken laten hun ongerustheid blijken. Wat is daar allemaal aan de hand? Er moet dringend duidelijkheid komen.

Brengen van structuur én een netwerk

Gelukkig heeft het risicokapitaalfonds als nieuwe eigenaar de reflex om in een heel vroeg stadium het The CFO Centre in te schakelen… Onze parttime CFO – die niet toevallig kan bogen op een ruime internationale ervaring zowel binnen multinationals als bij groeiende KMO’s – contacteert meteen alle externe stakeholders om hen gerust te stellen. Heel snel maken ze nieuwe werkbare afspraken. Tegelijk kan hij hierbij terugvallen op het netwerk en de professionele reputatie van het The CFO Centre, inmiddels geen onbekende meer in de Belgische bankmiddens.

Verder gaat hij samen met de nieuwe CEO meteen aan de slag om nieuwe mensen aan te werven en nieuwe procedures te installeren. Zijn tijdsbesteding is gedurende heel dit traject uiterst flexibel. Zijn beschikbaarheid en medewerking staan volledig in functie van de behoeften van deze nieuwe klant: de ene keer is dat drie dagen per maand, dan weer drie dagen per week…

Dan inrichten van de financiële afdeling en processen

De CFO werft ook een drietal mensen aan voor de opstart van een eigen financiële afdeling. Een van hen wordt momenteel gecoacht en begeleid om mettertijd de fulltime interne CFO te worden van deze inmiddels 100-koppige KMO. De parttime CFO maakte zich intussen verder verdienstelijk met de aanpak van de cashflow-planning:  “Wat een contrast met vroeger in de grote groep, toen was er natuurlijk altijd geld genoeg…”  Hij budgetteert een nieuw jaarplan met de nodige investeringen en hij begeleidt de CEO naar de driemaandelijkse boardmeetings op de hoofdzetel van de risicokapitaalgroep. Ook hier blijkt zijn ervaring van goudwaarde.

Dit transformatieproject is nog niet volledig afgelopen maar de eerste resultaten zijn al merkbaar: een  vlotte transitie naar een autonome KMO, in combinatie met een duurzame waardecreatie dankzij de ontwikkeling of toepassing van alle noodzakelijke financiële bedrijfsprocessen!